Ces trois à six dernières années, nous avons vu apparaître d’énormes opportunités pour le CIO désireux d’innover et de participer à la réflexion stratégique. Pourtant, son rôle reste souvent en retrait dans les comités de direction ", explique Andy Deprez, associé chez EY Advisory. Dans l’étude " The DNA of the CIO ", EY décrypte le gouffre qui sépare les fonctions informatiques et le reste du business.
Le titre de CIO n’est apparu qu’il y a une quinzaine d’années, alors que les notions de CEO et de CFO sont courantes depuis 40 ans. Jusqu’à la fin des années 90, le CIO s’appelait simplement directeur informatique ou chef du service technique, et travaillait quelques étages sous le comité de direction, au propre comme au figuré. C’était un autre temps : l’e-mail était une nouveauté, l’Internet semblait être une mode passagère, l’informatique relevait avant tout du traitement de données. " Depuis lors, l’informatique a abandonné son rôle d’enabler, de facilitateur, pour devenir un driver, un moteur de l’entreprise ", constate Deprez. " D’un instrument destiné à accroître l’efficacité, c’est devenu une manière de différencier une organisation de la concurrence. La crise qui s’est déclenchée il y a quatre ans a encore donné une nouvelle dimension au rôle potentiel du CIO. "
Communication
Les chercheurs d’EY ont étudié ce qu’il advenait de ce rôle potentiel sur le terrain. Dans le cadre de l’étude " The DNA of the CIO ", ils se sont entretenus avec plus de 350 managers de grandes organisations dans le monde entier. Constat irrémédiable : 87% des CIO sont convaincus qu’ils peuvent apporter une valeur ajoutée importante à leur entreprise. Ils sont très motivés à l’idée de rectifier la perception dépassée des autres membres du management, qui voient toujours l’informatique comme une fonction de support. Mais ils n’y parviennent pas toujours. " Les CIO ont un background technique solide ", explique Andy Deprez. " Mais il leur manque souvent des facultés de communication. De ce fait, ils ne parviennent pas toujours, dans les comités de direction, à convaincre de l’importance que peut avoir l’informatique pour l’organisation. Pour le CFO, il en va tout autrement. Il est significatif de constater que seuls 2 à 3% des candidats CEO sont d’anciens CIO, alors qu’ils sont 40 à 50% à être d’anciens CFO. Dès lors, on parle automatiquement un langage financier dans les salles de direction, ce qui convient moins au CIO. "
Croisement
Deprez plaide pour une pollinisation croisée : " Il faut qu’un plus grand nombre de personnes du business deviennent CIO. Ceux-ci penseront en fonction des besoins de l’entreprise et piloteront ainsi l’informatique. Prenez par exemple un manager de vente qui constate sur le terrain ce qu’il pourrait faire avec un iPad. S’il devient CIO, il développera des projets très proches du business. À l’inverse, il serait utile qu’un candidat CIO accumule d’abord de l’expérience dans le business. " Cette pollinisation croisée implique également que le CIO quitte sa zone de confort. " Acheter et gérer des serveurs n’est plus une activité clé de l’entreprise depuis longtemps ", affirme Deprez. " Tout cela peut être sous-traité. Le CIO qui ne veut pas être mis sur la touche doit faire en sorte que le “I” de son titre représente l’innovation. Il doit identifier les nouvelles tendances et technologies, et les canaliser en fonction des besoins qu’il observe dans le business. " " De nombreux jeunes disposent déjà des appareils mobiles les plus performants dans leur cadre privé. Est-ce le rôle de l’organisation de les en équiper ? Peut-on les laisser utiliser ces appareils dans le cadre professionnel ? Si oui, comment le faire de manière efficace et sûre ? C’est au CIO de donner des réponses définitives à ce type de questions et de les traduire pour le comité de direction. Cela exige de la vision, du talent de communicateur et des compétences en coordination. Mais le CIO qui y parvient deviendra automatiquement une voix stratégique au sein du management. "
Placez l’accent sur le business
La CIO de l’année ne met guère de temps à justifier son titre. Car Sabine Everaet sait parfaitement comment elle s’est forgée une position solide dans son organisation. It’s the business, stupid.
Le profil de Sabine Everaet ne se lit pas comme le plan de carrière d’une informaticienne. " Après mes études d’ingénieur commercial, j’ai travaillé dans la consultance. C’était l’époque où SAP s’est imposé et j’ai ainsi atterri dans l’informatique, mais côté business. " C’est en 1995 que Sabine Everaet est entrée chez Coca-Cola. D’abord comme Business Analyst, avant de devenir Business Partner. C’est à ce titre qu’elle a notamment mis sur pied la structure de gouvernance européenne avec l’équipe informatique. Depuis début 2009, elle est CIO pour Coca-Cola Europe.
Vert le front-office
" Ma principale contribution est d’avoir transféré les priorités business du back-office – ressources humaines, finances et infrastructures – vers le frontoffice, plus précisément le marketing et la communication d’entreprise. " Il ne s’agit donc pas d’une mission purement informatique, mais d’un projet business complet. Comment a-t-elle procédé ? " J’ai analysé les compétences de l’équipe et j’ai attiré de nouvelles personnes qui disposaient du savoir-faire nécessaire. Elles provenaient souvent d’agences de marketing. Ce n’étaient donc pas de purs informaticiens, ce qui nous permet d’être très performants dans le marketing et la communication. J’ai également collaboré étroitement avec le directeur marketing européen. "
Dans l’organisation européenne, le marketing louait systématiquement des plateformes mobiles à des agences marketing locales, ce qui augmentait considérablement les coûts. " Cela faisait un certain temps que les sites Web et l’hébergement central étaient coordonnés à l’échelle européenne. Mais aujourd’hui, nous disposons également d’une plateforme mobile européenne. Nous avons également transformé le call-center en Espagne en un Citizen Interaction Center, qui suit de manière beaucoup plus active les débats sur nos produits qui ont lieu sur les médias sociaux, et qui s’y engage avec des contributions informatives. " Pour soutenir tout cela, nous avons mis sur pied une structure de projet hybride, qui a brisé les barrières traditionnelles entre les fonctions.
Au comité de direction
Pour Sabine Everaet, il est évidemment crucial de se tenir informée des technologies émergentes. " Mais lorsque vous analysez ce qui se cache derrière des termes à la mode comme les médias sociaux, la communication mobile, le cloud et le big data, vous devez le faire dans la perspective de leur impact possible sur le business. Le CIO qui le fait gagnera beaucoup en crédibilité. Au début, je participais pendant quelques heures au comité de direction européen pour y présenter un projet. Aujourd’hui, j’en suis devenu un membre formel. Il faut conquérir une position solide en travaillant chaque jour avec le business. Auparavant, je ne voyais le directeur marketing que durant les réunions. Aujourd’hui, nous discutons à peu près tous les jours. " Elle ne propose pas de profil déterminé pour le job de CIO. " Le rôle dépend énormément du profil de l’organisation et de ses caractéristiques.
Les CIO sont donc très différents, mais l’essentiel est de sentir et comprendre l’importance qu’ils devraient avoir pour l’entreprise. Il faut s’adapter aux activités et veiller à faire la différence. Faire preuve d’une grande flexibilité pour accompagner l’évolution des priorités et apporter une valeur ajoutée dans leur réalisation. " Ce n’est certainement pas aisé, explique-t-elle, car le CIO doit également entretenir un bagage technique solide. " En outre, vous devez disposer de réseaux suffisamment larges. Pas question de se cantonner à sa spécialité : il faut oser sortir des sentiers battus. Ne restez pas dans votre cercle relationnel. Il faut suivre certaines tendances sociales. Parfois, je rencontre des gens que j’aimerais bien avoir dans mon équipe. Ce sont des gens qui réfléchissent de manière holistique, qui nouent des liens. C’est plus important que d’être très spécialisé dans une technologie donnée. "
