Ne pas avancer, c’est reculer. Et avancer, c’est doubler son chiffre d’affaires en l’espace de trois ans. Telles sont les conceptions de Thomas Spitaels, CEO du bureau d’ingénierie TPF.
Surnommé “le symbole de la Wallonie entreprenante”. Thomas Spitaels n’a pas usurpé son titre: en 1991, il a acheté, par une modeste opération de management buyout chez Cockerill-Sambre, trois petites entreprises qu’il a ensuite regroupées pour former TPF. C’était là le début de son ascension vers le sommet mondial. Le groupe de construction et d’engineering appartient désormais au club très sélect des bureaux capables d’effectuer des travaux très complexes de construction d’infrastructures de transport telles que métros et lignes à grande vitesse. Ce n’est pas un hasard si TPF a reçu en 2012 la distinction “Entreprise de l’Année®”. Pour chaque collaborateur en service en 1991, le groupe en compte 160 aujourd’hui.
Ces 4.000 collaborateurs opérant dans 42 pays ont produit un chiffre d’affaires de 240 millions d’euros en 2014. TPF ne se contente pas de ce succès et poursuit sur sa lancée; son ambition demeure de doubler son chiffre d’affaires tous les trois ans. Cette croissance s’articule autour de deux moteurs. Le premier est celui des acquisitions. Entre 1991 et 2014, l’entreprise en a réalisé pas moins de 38. L’an dernier, elle a intégré notamment ses pairs espagnols Euroestudios et Getinsa. TPF occupe désormais une position forte en Amérique latine, mais les avantages ne s’arrêtent certainement pas là, indique Thomas Spitaels.
En tant qu’entreprise très riche en technologies, nous ne pouvons pas nous reposer sur nos lauriers. Nous devons étoffer nos connaissances en permanence.
“Cette politique d’expansion nous a permis de mettre la main sur l’expertise qui nous manquait. Les connaissances que nous avons acquises en matière de superstructures relatives aux trains à grande vitesse (notamment les rails, caténaires, sécurisation et signalisation, NDLR) nous ont aidés à décrocher des contrats en Algérie, en Turquie, en Arabie saoudite et aux États-Unis.”
En absorbant Euroestudios, le groupe d’engineering a pu, du reste, accéder à plusieurs mégaprojets prestigieux. Ainsi TPF travaille-t-il notamment à la construction des métros de Bogota et Lima, des projets d’une valeur respective de 8 milliards d’euros à Bogota et de 4 et 2.8 milliards d’euros à Lima. Le second moteur de croissance est celui des filiales, actuellement au nombre de 22. Celles-ci sont presque toutes établies dans des pays où TPF a conclu d’importants contrats. Cette stratégie repose sur les collaborations locales, précise Thomas Spitaels. “Pour ces filiales, non seulement nous recrutons la direction sur place, mais nous nous chargeons également de trouver les financements au niveau local.”
Avancer
La combinaison des acquisitions et du déploiement d’un réseau de filiales remporte un succès certain, constate Thomas Spitaels. “Nous poursuivrons donc dans cette voie. Il n’y a de toute façon pas d’autre solution : qui n’avance pas recule!” Le CEO s’estime heureux d’être toujours parvenu à financer ses ambitieux projets. “Sans le soutien de nos banquiers, notre expansion n’aurait pas été possible”, apprécie Thomas Spitaels, qui ajoute que TPF a tout mis en oeuvre pour gagner cette confiance.
“Nous avons constamment prêté attention au niveau de rentabilité de notre groupe, et nous nous assurons que le taux d’endettement n’excède pas certaines limites.” Cette relation de confiance laisse suffisamment de place au “parler vrai”, note l’homme d’affaires. “Nos banquiers jouent également un rôle de conseil. Nous les écoutons attentivement, même lorsque ce qu’ils ont à nous dire n’est pas agréable à entendre… Ils pointent les aspects à améliorer et s’assurent que nous continuons à avancer.”
Valeurs du groupe
Une telle croissance comporte évidemment le risque de perdre son identité. C’est la raison pour laquelle Thomas Spitaels insiste sur les valeurs du groupe, auxquelles TPF veut rester fidèle. “En tant qu’entreprise très riche en technologies, nous ne pouvons pas nous reposer sur nos lauriers. Nous devons étoffer nos connaissances en permanence. Cela doit se faire dans un contexte multiculturel où chaque antenne bénéficie d’une grande autonomie tout en collaborant étroitement avec les autres.” Ce modèle permet à TPF de décrocher d’importantes missions.
“Nous disposons de plusieurs centres de connaissances. En Espagne, notre centre se concentre sur l’infrastructure, en France sur les bâtiments, en Belgique sur l’énergie, au Portugal sur l’eau, etc.” Cette diversité des activités explique également que le groupe en tant qu’ensemble n’ait jamais affiché de chiffres négatifs, même si plusieurs de ses filiales ont déjà traversé des périodes difficiles. Enfin, Thomas Spitaels livre un conseil aux chefs d’entreprise belges qui veulent se lancer à l’étranger: “Commencez votre expansion internationale par l’Europe avant d’explorer des horizons plus lointains. Les marchés sont moins complexes ici.” Il existe des avantages réels (mais parfois effectifs sur le long terme) à être présents dans les deux zones géographiques. “Avec TPF, nous couvrons à la fois les économies matures et les pays émergents. Lorsqu’un groupe de pays enregistre une croissance plus lente, l’autre groupe compense. Ce qui nous assure une plus grande stabilité.”
