Un bon leadership peut vraiment faire la différence au sein des entreprises

Après la crise du Covid-19 et le télétravail obligatoire, auxquels s’est ajoutée la guerre des talents, l’expression “Great Resignation” a traversé l’océan Atlantique. Que pensez-vous de ces évolutions? 

Mireille Coudron: “Cette grande vague de démissions est surtout un phénomène américain. Elle n’a pas encore touché la Belgique. Cela ne signifie pas pour autant que nous n’ayons aucun défi à relever! La révolution numérique a changé en profondeur de nombreux métiers, aujourd’hui en pénurie. En 2022, un comptable n’est plus la personne qui fournit des chiffres mais quelqu’un qui, à partir de ces chiffres, conseille les entreprises sur ce qu’elles peuvent faire pour prospérer. À la suite de ces changements, les compétences et profils que nous recherchons ont eux aussi évolué. En outre, nous sommes nombreux à chasser sur les mêmes terres. La Great Resignation a beau être un phénomène américain, la guerre des talents est une réalité. Nous devons y répondre en recrutant de façon créative, en explorant les possibilités de former en interne nos collaborateurs, et en nous adaptant à l’évolution des besoins des travailleurs.” 

De quels besoins s’agit-il? Et comment les satisfaire? 

“La mobilité est ici un thème majeur. Nous ne pouvons plus nous attendre à ce que les collaborateurs acceptent de passer chaque jour plusieurs heures dans les embouteillages. C’est pourquoi nous leur demandons de travailler 40% de leur temps au bureau. Je défends ardemment ce modèle hybride. Les équipes s’accordent sur le nombre de fois où elles se réunissent en présentiel tous les mois. Cela peut ressembler à un cliché mais les discussions spontanées sont très importantes. C’est autour de la machine à café que l’on discute de sujets qui ne seraient pas abordés via Teams. Nous essayons de refléter cette philosophie dans notre infrastructure. En plus de nos 30 bureaux en Flandre, où les collaborateurs peuvent travailler à proximité de leur domicile et rencontrer des clients, nous avons investi dans quatre grands bureaux modernes répartis dans toute la Belgique. Nous y avons prévu suffisamment de places de parking, un garage pour les vélos, et nous sommes proches des transports en commun. Avons-nous assez de place pour 1.000 personnes? Non. Mais ce n’est pas nécessaire. Les collaborateurs ont à leur disposition des bureaux flexibles qui, à certains endroits, sont réglables en hauteur afin qu’ils soient plus ergonomiques. Et nous offrons du café de qualité. Lorsque vous ne devez pas constamment vous préoccuper de problèmes pratiques comme le trafic, le parking et la connexion internet, et que vous pouvez travailler dans un environnement agréable, vous avez plus d’énergie.” 

Quels sont les autres domaines dans lesquels vous investissez? 

“Nous misons beaucoup sur le développement personnel, à la fois comme leader et comme individu. Les collaborateurs ont ainsi l’opportunité d’évoluer sur le plan personnel et professionnel. Nous proposons des programmes aussi bien pour les jeunes collaborateurs que pour les profils plus expérimentés. Un autre aspect, moins évident celui-ci, porte sur le sens que nous voulons donner aux choses. Les collaborateurs se montrent de plus en plus critiques sur la place du travail dans leur vie. Et je ne parle pas uniquement de l’éternel équilibre vie privée-vie professionnelle, mais aussi de la question de savoir si le travail correspond à leurs objectifs de vie.” 

Comment répondez-vous à cette demande en tant qu’employeur? 

“En communiquant en toute transparence sur notre mission en tant qu’entreprise. Moore est une société qui se concentre sur les PME et le mid-market, c’est-à-dire le cœur même de l’économie belge. Nous sommes, nous collaborateurs de Moore, les compagnons de route de ces entreprises et contribuons à une croissance locale durable. Pour moi, c’est un facteur de motivation considérable. Et puis, si nous avons une vision claire de notre mission, cela met du poids dans la balance. Nous sommes là pour les grandes et les petites choses qui font la différence pour nos clients. Si, avec nos 30 bureaux, nous sommes devenus une entreprise de taille respectable, nous veillons à conserver notre culture, celle d’une entreprise pragmatique. Ici, les gens ne sont pas des numéros. Mais – et c’est essentiel – il ne suffit pas d’avoir une belle employer value proposition. La force de nos valeurs dépend de la mesure dans laquelle nous réussissons à les traduire dans la pratique.” 

Joindre l’acte à la parole, autrement dit? 

“Exactement. Non seulement nous disons que nous croyons à une culture de prise de décision horizontale et accessible, mais nous mettons ce principe en pratique via, entre autres, notre comité consultatif interne. Les valeurs authentiques n’ont pas besoin d’être expliquées; elles doivent être perceptibles dès le premier contact avec un candidat.” 

Comment atteignez-vous les collaborateurs potentiels? 

“Nous avons adopté une stratégie de recrutement bien pensée. Par exemple, nous sommes très fiers de notre programme pour young graduates, qui s’adresse donc aux jeunes diplômés. Nous sommes présents lors d’événements organisés par les associations d’étudiants et nous nous engageons sur le long terme, avec des conférences ou même des modules d’enseignement complets. Par ailleurs, nous impliquons notre propre personnel dans le recrutement, via les voies classiques – comme un recruitment referral bonus – ou un programme d’ambassadeurs. Les collaborateurs parlent de notre entreprise sur les réseaux sociaux et diffusent notre culture. Nous voulons déployer une véritable communauté dont nos collaborateurs tirent des avantages pour eux-mêmes. Notamment en se connectant avec des collègues d’autres business units.” 

Comment avez-vous réussi à conserver cette connexion pendant les périodes de télétravail? 

“La crise sanitaire fut pour moi la confirmation de l’importance d’un bon leadership. On dit parfois que les personnes ne quittent pas un emploi mais leur patron… Ce n’est pas faux. Je ne parle pas uniquement d’un leader en tant que principal point de contact pour le travail, mais aussi d’un leadership d’excellence, en d’autres termes d’un leader capable de naviguer avec une équipe quelles que soient les circonstances. Parfois, il n’y a pas de vent; dans ce cas, c’est au leader qu’il revient de redonner confiance et de rassurer l’équipage. Mais lorsque la tempête fait rage – et la crise du Covid ne sera pas la dernière du genre –, un vrai leader doit montrer la direction et rester proche de son équipe.” 

Chez Moore, que faites-vous concrètement pour améliorer la qualité du leadership? 

“Nous travaillons sur ce thème depuis longtemps. Cette année, nous avons mis en place tout un parcours autour du leadership. Par le biais de trois modules – leading self, leading others et leading growth –, nous fournissons aux managers des outils leur permettant d’assumer encore mieux ce rôle de skipper. Cela va de la connaissance de soi à l’importance de la vulnérabilité, en passant par les compétences en gestion des changements et en réflexion stratégique. Nous voulons ancrer ces formations au sein des équipes en rassemblant régulièrement les managers. En d’autres termes, il s’agit d’une community of leaders qui va bien au-delà des limites des business units.” 

Pour conclure, comment voyez-vous l’avenir? Quel est selon vous le Future of Work? 

“Récemment, nous employions 1 000 collaborateurs. Nous avons des objectifs de croissance, bien entendu, mais nous nourrissons également l’ambition d’offrir un lieu de travail durable, agréable, et surtout plein de sens pour ce millier de personnes. En communiquant notre purpose, notre raison d’être, en toute transparence, en impliquant nos collaborateurs et en évitant de nous acharner sur la rétention des employés – car un certain turnover peut être sain. En tant qu’employeur, nous avons un impact direct sur 1.000 familles. Si vous y réfléchissez plus longuement, vous arrivez à la conclusion qu’il s’agit d’une grande responsabilité. Mais nous sommes plus que prêts à l’assumer.”