Sans innovation, votre entreprise n’a aucun avenir. Il est dès lors essentiel d’adopter une approche rationnelle et efficace. C’est possible en organisant votre processus d’innovation selon un modèle en entonnoir, qui exige de consacrer une attention suffisante au financement de chaque phase.
1 Recherche de base
L’entrée de l’entonnoir, c’est le monde au sens large, où se développent de nouvelles technologies, possibilités et tendances. Chercheurs et trendwatchers surveillent attentivement les nouveaux développements dans les instituts de connaissances, chez les concurrents, sur le marché et auprès des clients. Leurs conclusions sont consignées dans des rapports, puis rendues publiques lors de conférences ou dans des livres blancs, et pénètrent ainsi dans l’entreprise. Là, elles forment les stimuli initiaux de l’innovation.
2 Génération d’idées
Alimentées par la première étape, les idées bouillonnent au sein de l’entreprise. Votre capacité à innover dépend totalement de la réaction de vos collaborateurs aux nouvelles idées. La culture d’entreprise est donc primordiale. Les idées ne peuvent rester confinées dans le cerveau des collaborateurs: elles doivent trouver le chemin de cet entonnoir. Car la commercialisation réussie de quelques innovations de qualité nécessite un afflux d’idées suffisamment important. Il convient de favoriser et soutenir la créativité de vos collaborateurs.
3 Sélection et évaluation
Dès que le moteur à idées s’est mis en marche, tout l’art consiste à séparer le bon grain de l’ivraie. C’est un exercice d’équilibriste: des idées trop nombreuses et sauvages alourdissent inutilement le processus; des idées trop rares et conservatrices tarissent la source. Auparavant, la sélection était la tâche d’une poignée de spécialistes de l’innovation. Cette époque est révolue. Désormais, le processus de sélection et d’évaluation est de préférence collectif, itératif et ouvert. Impliquez autant de connaissances que possible dans cette phase du processus. Demandez à vos collaborateurs et à des partenaires externes de sélectionner les idées, de les évaluer, mais surtout de les adapter et de les améliorer systématiquement.
En matière d'innovation, Matthew Taylor, le nouveau CEO de Bekaert, se concentre sur la vitesse et place le client au centre du processus. Pour le leader mondial des câbles d’acier, l’innovation est un parcours totalement structuré, depuis la génération d’idées jusqu’au lancement sur le marché. Il est géré comme un modèle en entonnoir et soutenu par la plateforme CogniStreamer. Les innovations stratégiques sont développées séparément.
Les plateformes d’affaires Bekaert oeuvrent à des programmes d’amélioration continue des produits et des processus, soutenues par le modèle en entonnoir (stage-gate dans le jargon) qui gère l’innovation comme un processus rationnalisé de bout en bout, de la génération des idées au lancement commercial. Les efforts d’innovation sont alignés sur la stratégie de l’entreprise par une équipe responsable de l’ensemble du processus d’innovation.
Le processus repose sur la plateforme CogniStreamer, qui recueille les idées des 6.000 membres de la communauté internationale Bekaert et en évalue la faisabilité et l’opportunité dans un processus interactif. Les idées sélectionnées sont validées, soutenues, améliorées et préparées en vue de leur développement et de leur mise en oeuvre. Bekaert recherche également la collaboration et la pollinisation croisée en dehors de ses murs. L’entreprise mise sur l’innovation ouverte, collaborative, et la co-création avec ses clients et ses fournisseurs, mais aussi avec les instituts de recherche et les universités avec lesquels elle a conclu des partenariats stratégiques mondiaux en matière de R&D.
Innovation stratégique
Le processus d’innovation stratégique, en revanche, est généré par une Innovation Team dans un environnement distinct, à l’écart des activités opérationnelles quotidiennes. Dans la mesure où l’on y travaille à des innovations radicales, il est nécessaire de gérer de grandes incertitudes sur le plan technique et commercial, mais aussi en matière de ressources et d’adaptation organisationnelle.
Ces incertitudes sont d’abord réduites autant que possible en plusieurs phases, où se succèdent expérimentations et confrontation aux attentes des clients potentiels. Une fois l’incertitude liée à la combinaison produit-marché suffisamment dissipée, le développement se poursuit au travers du modèle stage-gate. Bekaert investit également depuis plus de dix ans dans l’innovation stratégique via Corporate Venturing, une entité distincte. Dans ce cadre, le groupe prend des participations minoritaires dans des start-ups proposant des technologies prometteuses susceptibles de compléter les siennes. La plupart de ces participations sont prises directement, mais il lui arrive de passer par des fonds de capital-risque spécialisés, surtout pour ce qui touche aux technologies propres et aux nouveaux matériaux.
Plusieurs outils intéressants peuvent être utiles dans cette phase. CogniStreamer, partenaire d’EY, propose dans ce cadre une excellente plateforme (voir article pp. 6-7). Les subsides et les instruments de financement apportent également une valeur ajoutée dans cettephase. Si vous sollicitez le marché des capitaux spécialisé à un stade précoce, vous recevrez immédiatement le feed-back d’experts sur la valeur de vos idées. Le crowdfunding est lui aussi un instrument intéressant. Intégrez ainsi un reality check: le monde extérieur est-il intéressé par vos idées? Cette démarche pourra vous éviter de grossières erreurs. Bien entendu, la propriété intellectuelle représente également un aspect important dans cette phase. Vos idées laissent-elles une liberté d’action suffisante? Est-il possible de les protéger? Les brevets peuvent apporter une plus-value offensive, défensive et fiscale, qui sera si possible prise en compte dès la phase de sélection.
4 Fabrication d’un prototype
Dans cette phase de l’entonnoir, il s’agit de planifier, de développer et de tester les idées les plus prometteuses et les plus matures. Optez pour une planification itérative et réaliste qui comporte le plus grand nombre possible de contrôles intermédiaires. De nombreux starters restent trop longtemps isolés. Travaillez d’abord à une version aussi simple que possible du produit, un "produit minimum viable", et recueillez rapidement le feed-back d’experts externes, de clients potentiels et de bailleurs de fonds. Tirezen des enseignements et retournez à la table à dessin, ajoutez progressivement des fonctions et confrontez-les chaque fois à la réalité. Tenez toujours compte des instruments de financement lors de la planification et du phasage. Il existe des instruments adaptés aux différentes phases du développement, par exemple pour l’élaboration d’un prototype du produit minimum viable. Dans cette phase, EY peut notamment aider une entreprise à trouver des subsides, des partenaires externes et des experts, afin de lui permettre de se concentrer sur le coeur du processus.
5 Mise en œuvre
Le processus d’innovation ne s’arrête pas à la fabrication d’un prototype réussi: l’innovation doit encore être mise en oeuvre. Le démarrage de la production et des ventes est la phase qui exige le plus de capitaux. On la surnomme d’ailleurs la "vallée de la mort": à ce moment, le niveau de risque est trop faible pour être subventionné par les pouvoirs publics, alors que les investisseurs traditionnels n’apportent de fonds que dans la phase de croissance. Cette phase sonne le glas de très nombreuses start-ups. Heureusement, investisseurs et pouvoirs publics ont pris conscience de cette lacune dans le processus de financement. Les seconds ont déjà lancé plusieurs initiatives, et de grands business angels et autres fonds d’investissement s’y montrent de plus en plus actifs. Il est absolument indispensable d’anticiper la "vallée de la mort". Recherchez à temps les instruments appropriés, et adaptez-y votre planification et vos objectifs le plus tôt possible.
