Le leadership et la capacité de faire évoluer les personnes, les équipes et les organisations sont au cœur des préoccupations des managers. L’administration fédérale ne fait pas exception. Une fonction publique forte nécessite en effet un leadership fort. Et les top managers jouent un rôle crucial à cet égard.
“Il fut un temps où les tableaux de bord, les indicateurs-clés de performance et autres outils de gestion étaient prioritaires, reléguant le leadership et la gestion des personnes au second plan”, se souvient Sarah Scaillet, administratrice générale du Service fédéral des Pensions. “L'accent est désormais placé sur le leadership participatif, ce qui suppose davantage d'autonomie et de responsabilité pour les employés.”
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“Lorsque nous avons entamé le renouvellement de notre organisation et de notre direction en 2010, nous avons réalisé que nous ne disposions que d'une seule ressource naturelle au sein de l’administration fédérale: le talent et le dynamisme de nos fonctionnaires”, indique Hans D'Hondt, président du comité de direction du service public fédéral Finances. “Il semblait parfois que personne n'estimait utile d'apprendre aux managers à gérer cette richesse. C'était généralement le meilleur expert d'une matière qui était désigné responsable; or, il ne s’agissait pas nécessairement du meilleur leader.” Un principe auquel Sarah Scaillet s'est d'ailleurs opposée elle aussi: “J'ai annoncé que j'avais besoin de chefs d'équipe, de personnes ayant la tête dans les étoiles et les pieds sur terre.”
Choc culturel
“Nous sommes passés d'une hiérarchie formelle top-down à un modèle qui traite les collaborateurs en adultes et repose sur la confiance et la responsabilité”, ajoute Hans D'Hondt. Un véritable choc culturel, à ses yeux. “Auparavant, les individus faisaient carrière au gré d'examens et grâce à leur ancienneté. Aujourd'hui, il arrive que les compétences de leadership prévalent sur les compétences techniques. L'époque où le chef se contentait de distribuer les tâches le matin est révolue.”
“Dans le cadre qui nous est imposé, les top managers de la fonction publique disposent d'un vaste terrain de jeu pour innover et créer.”
Cette évolution a lissé les différences avec le secteur privé. “Nous sommes confrontés aux mêmes problèmes et disposons des mêmes outils”, note Hans D'Hondt. “Avec une différence fondamentale, cependant. Nous disposons d'un cadre: notre mission légale.” Sarah Scaillet acquiesce: “L'entreprise privée peut en effet décider à un moment donné de se diversifier. Nous ne le pouvons pas.” C’est précisément la raison pour laquelle l’administration fédérale déborde de créativité. “Dans le cadre défini, les top managers disposent d'un vaste terrain de jeu pour donner libre cours à leur esprit d'innovation et à leur créativité.”
Le travail d'une vie
Le fait que l'accent soit désormais placé sur la gestion des personnes ne signifie pas que tout le monde doit être sympa, responsable et autonome, souligne Sarah Scaillet. “Cela concerne davantage la capacité à comprendre les autres, tant ceux qui ont besoin de beaucoup d'autonomie que ceux qui ne sont pas à l'aise avec tout cet espace. Je pense que nous pouvons mieux nous y adapter au sein de l'administration publique que dans le secteur privé, où une rentabilité immédiate est requise. Par exemple, chez nous, les personnes ont la possibilité de tester plusieurs emplois avant de choisir un poste définitif, en fonction de leurs envies et de leurs talents.”
“Nous sommes passés d'une hiérarchie formelle top-down à un modèle qui traite les collaborateurs en adultes et repose sur la confiance et la responsabilité.”
“N'oublions pas non plus l'interconnexion”, complète l'administratrice générale. “Les managers et top managers de l’administration sont liés les uns aux autres. Nous partageons les bonnes pratiques, nous travaillons ensemble et nous nous enrichissons mutuellement, car nous ne sommes pas en concurrence les uns avec les autres. Nous poursuivons le même objectif: l'intérêt commun.”
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