Afin d’obtenir le label Best Managed Companies, la direction de Thomas & Piron s’est retroussée les manches. “Cette démarche constructive et ouverte nous a permis de faire le point sur nos forces et nos faiblesses – un atout précieux lorsqu’on a plus de 40 ans d’existence”, souligne Edouard Herinckx, son administrateur délégué.
“Après 40 ans de bonnes pratiques, il était bon de traduire en mots ce que nous faisions naturellement, et de voir ce qu’il était possible d’améliorer pour le futur.” C’est ainsi qu’Edouard Herinckx, administrateur délégué de Thomas & Piron, explique pourquoi son groupe a participé au programme Best Managed Companies organisé par Deloitte Private en partenariat avec Econopolis et KU Leuven.
Après 40 ans de bonnes pratiques, il était bon de traduire en mots ce que nous faisions naturellement.
Le coach Best Managed Companies a ainsi obligé l’équipe managériale, à s’interroger sur les pratiques, les forces et les points d’amélioration de l’entreprise. “Par exemple, nous offrons à tous les cadres une formation au management de six jours”, illustre Christian Bastin, secrétaire général. “Il s’agit de la même formation, quel que soit le niveau hiérarchique de la personne. Le coach y a vu un élément très important autour duquel nous devrions davantage communiquer.”
Un debriefing détaillé, très constructif et très ouvert
Après une première réunion d’information sur le programme Best anaged Companies, le coach a assuré un accompagnement très poussé auprès de la direction de Thomas & Piron, embraie Edouard Herinckx. “Il a examiné le premier jet de notre réponse, puis il est revenu nous faire part de ses critiques – positives, bien entendu. À partir de son feed-back, nous avons rédigé un document final, qu’il a relu et transmis au jury indépendant. Enfin, nous avons reçu un debriefing détaillé, très constructif et très ouvert, de la décision du jury.”
Certains points ont été très appréciés, notamment la gestion des risques. “Pour chaque projet, nous identifions cinq ou six risques”, détaille l’administrateur délégué. “Si certains sont trop élevés, nous préférons chercher d’autres opportunités. Aux yeux du coach, cet atout n’était simplement pas assez formalisé et communiqué à l’ensemble de nos collaborateurs.”
Parmi les points à améliorer, Edouard Herinckx cite les transferts de salariés entre ses différentes structures. “Cela touche à la gestion des talents”, pointe le CEO. “Il est bon de pouvoir envoyer nos collaborateurs au charbon dans plusieurs de nos structures, de les faire passer des immeubles aux maisons, d’un pays à l’autre… Cela exige une planification très avancée. Mais cela en vaut la peine, car les talents humains composent 95% de notre richesse.”