L’année de troubles que nous venons de traverser et l’accélération de la transformation digitale ont montré à de nombreuses entreprises que la nouvelle normalité n’existait pas sous une forme unique. En outre, chaque personne gère le changement différemment, ce qui représente un défi supplémentaire pour les entreprises. Cinq Best Managed Companies belges détaillent de quelle façon elles ont adapté leur mode de travail et comment elles se préparent pour l’avenir.
Le lieu de travail, son contenu, notre façon de travailler et les personnes qui effectuent ce travail: dans les années à venir, tout ceci devrait changer. Cela exige une bonne dose de flexibilité et de résilience. L’an dernier, les entreprises et leurs collaborateurs ont montré qu’ils possédaient ces qualités.
“Il appartient désormais à ces entreprises d’intégrer cette résilience de manière structurelle dans leur organisation”, estime Nathalie Vandaele, Human Capital Leader chez Deloitte. “C’est nécessaire car, au cours des prochaines années, plusieurs versions de cette nouvelle normalité coexisteront.”
“Motivation, objectifs, énergie et spontanéité deviendront encore plus importants pour les emplois. D’autres compétences comme l’esprit critique et la capacité à résoudre des problèmes seront essentielles. En effet, la gestion des émotions et certains contextes ne pourront jamais être numérisés ou automatisés.”
Les organisations devront par ailleurs repenser leur politique en matière de télétravail, qui “ne sera bientôt plus le même qu’aujourd’hui”, ajoute Nathalie Vandaele.
Quelles sont les leçons que votre entreprise a tirées de la crise du coronavirus?
Anne Lafère (COO d’Easyfairs): “Pour ce qui nous concerne, le télétravail n’était pas un défi technique car nous travaillions depuis longtemps déjà dans le cloud. Nous avons cependant adapté notre écosystème. Nous avons massivement investi dans la formation de nos managers afin qu’ils puissent gérer leurs collaborateurs à distance de la meilleure manière possible, ce qui est totalement différent de l’encadrement physique d’une équipe. Comme nous opérons dans un secteur qui a été fortement touché par la pandémie, maintenir la motivation et l’énergie de nos collaborateurs a représenté un réel défi. Nous les avons suivis individuellement, y compris les collègues qui se sont retrouvés au chômage technique.”
Bernard Saey (Managing Director de SAEY): “Nous avons beaucoup communiqué afin de maintenir l’esprit d’équipe pendant les périodes de télétravail. Et cela a fonctionné! Nous avons recruté de nouveaux collaborateurs ces derniers mois et ceux-ci ont plus de difficultés avec l’obligation de travailler à domicile, en particulier parce qu’ils n’ont pas encore rencontré de nombreux collègues physiquement. Le télétravail intensif complique considérablement l’intégration des nouvelles recrues. Après la pandémie, nous devrons veiller à trouver un bon équilibre pour transmettre la culture de l’entreprise à ces nouveaux collaborateurs.”
Gert Thienpont (directeur des ressources humaines de LVD Group): “Depuis la crise du coronavirus, nos employés collaborent sans problème depuis plusieurs endroits. Auparavant, il eût été impensable que les collaborateurs européens et nord-américains travaillent ensemble en ligne! Autre avantage: de nombreux déplacements internationaux ne sont plus nécessaires, ce qui économise du temps et de l’énergie.”
Thomas Van Eeckhout (CEO d’EASI): “Pendant la crise, nous avons accru la flexibilité de notre politique de télétravail en concertation avec nos collaborateurs. J’ai surtout appris qu’ils n’aspirent pas à travailler tout le temps à domicile. Ils souhaitent qu’après la pandémie, il soit possible de combiner différentes formes de travail: un lieu de travail hybride avec deux ou trois jours de télétravail, et les autres jours au bureau. C’est ainsi que nos collaborateurs voient l’avenir.”
Nicolas Bronchart (CEO de Jema, CE+T Group): “Lorsque notre personnel est retourné sur son lieu de travail après le premier confinement, nous n’avons reçu aucune demande de télétravail. Le travail à domicile ne convient pas à notre entreprise. Parce que nos ingénieurs et nos collaborateurs R&D aident à superviser la production et à soutenir les clients, mais surtout parce que nous sommes une petite entreprise informelle de 35 personnes.”
Quel fut l’impact de cette dernière année sur l’engagement des collaborateurs?
Anne Lafère: “Lorsque nos collaborateurs reviendront au bureau après la pandémie, ils devront y trouver un avantage. Il n’y a aucun intérêt à se rendre au bureau si c’est pour y passer la journée seul devant un ordinateur – cela peut aussi bien se faire à la maison. Les collaborateurs auront envie de se réunir pour confronter des avis, discuter, échanger des idées. C’est à l’employeur qu’il reviendra de les soutenir, par exemple en mettant à leur disposition des espaces de travail flexibles et accueillants.”
Thomas Van Eeckhout: “Des facteurs comme les objectifs et la motivation gagneront en importance avec le travail hybride. Pour fidéliser les talents, il convient de renforcer la culture de l’entreprise dans ce domaine. Les managers jouent ici un rôle-clé. Ils sont en contact direct avec leurs équipes et sont les mieux placés pour suivre leurs collaborateurs et leur donner un feed-back individuel.”
Bernard Saey: “Avec le travail hybride, nous devons éviter que les collaborateurs se considèrent davantage comme des freelances que des employés lorsqu’ils travaillent beaucoup à leur domicile. Pour maintenir le lien avec l’entreprise, il reste nécessaire qu’ils soient présents dans l’entreprise.”