La pandémie de coronavirus a fondamentalement changé notre monde. Deloitte a identifié six game changers qui peuvent servir de fils conducteurs aux entreprises afin de survivre et prospérer dans la nouvelle normalité. L’Enterprise agility & speed to market en fait partie. Deloitte Private a réuni six Best Managed Companies belges pour qu’ils nous racontent comment leur entreprise est parvenue à se montrer flexible et résiliente au cours de l’année écoulée. “Nous avons appris énormément de choses.”
Quelque 60% des entreprises belges et étrangères estiment qu’au cours des prochaines années, nous serons à nouveau confrontés à des perturbations économiques et sociales de la même ampleur que celles provoquées par la crise du coronavirus. C’est ce qui ressort du 2021 Deloitte Global Resilience Report, pour lequel 2.260 dirigeants de sociétés de 21 pays et de secteurs variés ont été interviewés.
Environ 75% des participants à l’enquête s’attendent à ce que la crise climatique ait un impact comparable voire plus important que la pandémie actuelle. Voici le point de départ d’une discussion avec six Best Managed Companies, le label accordé chaque année par Deloitte Private, Econopolis et la KU Leuven aux entreprises privées dont les processus de gestion sont au top, qui prêtent attention à la gestion durable et qui affichent de solides résultats financiers.
Au cours des 15 derniers mois, comment votre entreprise s’est-elle adaptée à la crise internationale et quels furent les éléments indispensables à sa survie?
Bernard Saey (Managing Director de SAEY): “Bien entendu, nous ne pouvons prétendre que nous étions parfaitement préparés à une crise imprévisible et d’une telle ampleur. Il n’existe d’ailleurs aucune roadmap pour cela. Pour nous, la fiabilité s’est révélée cruciale dans toutes les facettes de notre entreprise. Nous avons créé de l’énergie positive et de la confiance en communiquant en toute transparence avec nos clients, nos collaborateurs et nos fournisseurs, tant sur nos inquiétudes que sur la manière dont nous comptions faire face à la crise. Nous avons pu nous appuyer sur les valeurs que nous avions identifiées voici plusieurs années. Grâce à cette confiance, nos équipes ont collaboré de façon encore plus soudée et flexible. Nos clients se sont plus que jamais retrouvés au centre de nos priorités.”
Bob Verbeeck (CEO de Golazo): “Chez nous également, l’orientation client a joué un rôle fondamental. Dès le premier jour du confinement, 150.000 consommateurs et entreprises ont souhaité savoir comment nous allions réagir. Nous avons compris que la seule manière de répondre à leurs préoccupations était de dialoguer. Durant les premières semaines, nos 300 collaborateurs – des opérationnels aux financiers – se sont occupés de service au client, sans qu’il soit question de silos. Et nous avons appris énormément de choses. Nous avons mieux compris quelles étaient les principales préoccupations de nos clients. Et nous avons utilisé ces informations pour adapter nos services.”
Stéphanie Feys (Managing Director de Zuidnatie): “Nous avons réalisé que le télétravail n’était pas une mauvaise chose. Avant la crise, nous pensions que le travail à domicile n’était pas envisageable pour une entreprise opérationnelle. Mais c’est faux. Aujourd’hui, nos collaborateurs se rendent aux terminaux lorsqu’ils pensent que c’est nécessaire. Le reste du temps, ils travaillent à distance. S’il y a un point positif apporté par le coronavirus, c’est le renforcement de la confiance entre l’entreprise et ses collaborateurs. Cette confiance a eu des conséquences heureuses pour nos activités. Après le confinement, nos collaborateurs pourront continuer à travailler de chez eux un jour ou deux demi-journées par semaine.”
Sophie Trinon (CEO d’Alpha Innovations, CE+T Group): “Il est très important de collaborer de façon optimale si vous voulez que votre entreprise s’adapte en période de crise. Chez nous, la responsabilisation est apparue comme l’un des facteurs-clés de la motivation. Pendant la crise, notre production d’appareils médicaux a augmenté. Certains clients avaient des demandes vitales et urgentes. Le fait que nos collaborateurs aient travaillé littéralement à la résolution d’un défi médical fut très motivant. Cela a donné un objectif social à leur travail.”
Vous devez collaborer de façon optimale si vous voulez que votre entreprise s’adapte en période de crise.
David Vanheede (CEO de Vanheede Environment Group): “Les objectifs sociétaux constituent effectivement un élément crucial permettant d’attirer des talents et de les motiver. Le sens du travail, le purpose, qui est au cœur de nos activités, est apparu comme indispensable pour piloter nos 800 collaborateurs en période de crise. Dans notre entreprise, le travail n’a cessé d’augmenter à cause de la hausse des volumes de déchets. En restant attachés à nos valeurs et en communiquant ouvertement avec nos collaborateurs, nous avons réussi à ce que l’équipe maintienne le cap.”
Kris Vanysacker (Group Sourcing Director de LVD Company): “En tant que société industrielle, nous avons entre autres flexibilisé notre chaîne d’approvisionnement. C’était nécessaire, car de nombreux fournisseurs étrangers affichaient des retards ou n’étaient pas en mesure de livrer. Chacune de nos usines possède désormais sa propre chaîne d’approvisionnement locale. En cas de retards ou d’autres problèmes, nous pouvons faire appel aux autres usines du groupe. Résultat: nous ne sommes plus dépendants d’une seule chaîne d’approvisionnement ou d’une région. Et nous sommes mieux armés contre les incertitudes.”
Quel est le principal point fort que vous avez découvert à l’occasion de la crise et sur lequel vous comptez vous concentrer au cours des prochaines années?
Bob Verbeeck: “Nous avons surtout appris que nous devions être davantage à l’écoute de nos clients et investir dans l’innovation. Et qu’il convient d’impliquer chaque collaborateur de chaque unité opérationnelle. C’est l’atout qui offrira à notre entreprise d’être résiliente et mieux armée pour le futur. Avant la crise, nous vendions surtout des expériences liées à des événements sportifs. Grâce à notre flexibilité, nous vendons dorénavant un style de vie sportif, avec de nombreux produits et services annexes.”
Sophie Trinon: “Certains collaborateurs se sont retrouvés temporairement au chômage technique et nous ont demandé ensuite s’il était possible de trouver un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Nous avons compris que les formes de travail flexibles méritaient une place permanente au sein de notre organisation.”
Chacune de nos usines possède désormais sa propre chaîne d’approvisionnement locale. Nous sommes ainsi mieux armés contre les incertitudes.
Stéphanie Feys: “Nous avons pris conscience que le ‘9-to-5’ était un concept dépassé. À présent que de nombreux collaborateurs ont goûté au télétravail et aux horaires flexibles, nous ne pouvons plus revenir en arrière. Grâce à cette flexibilité, nous pouvons par ailleurs optimiser nos services, au bénéfice de nos clients. C’est aussi la direction que Zuidnatie souhaite emprunter pour les années à venir.”
David Vanheede: “Nous avons réalisé que, si elle voulait grandir, une entreprise devait être flexible.”
Bernard Saey: “Il faut que tout le monde au sein de l’entreprise considère la flexibilité et le changement comme quelque chose de positif et non comme une réaction nécessaire face à une menace. Cela nous permet d’élargir notre horizon et même de nous réinventer grâce à l’innovation. Ainsi, nos collaborateurs trouvent de nouveaux défis et du sens à leur travail, et considèrent leur mission comme une façon de s’épanouir et de se développer au plan personnel.”
Kris Vanysacker: “La flexibilité, le travail d’équipe et l’innovation représentent trois piliers essentiels de notre organisation. La crise actuelle n’a fait qu’accentuer leur importance. En tant qu’équipe, nous devons nous montrer créatifs pour relever de nombreux défis sans mettre en danger notre capacité d’innovation.”