Comment créer la culture de sa boîte? Inscrire des valeurs dans le quotidien des équipes, les faire respecter, voire recruter en fonction? Et est-ce seulement important? Pour Jean-Charles Samuelian, CEO et cofondateur d’Alan, "négliger sa culture, c’est voir son système s’effondrer à terme. Construire les fondations de sa culture, c’est le meilleur investissement qu’un dirigeant puisse faire, pour ne pas se noyer". Voilà qui est posé.

Alan, l'analytique

Alan est une assurance complémentaire santé, active à la fois en Belgique, en France et en Espagne. L’entreprise a été créée il y a un peu plus de sept ans. Elle couvre plus de 400.000 personnes pour un chiffre d’affaires de près de 300 millions d’euros. Avec un peu plus de 540 salariés (dont une cinquantaine en Belgique) l’entreprise vise une croissance d’au moins 40% cette année.

Les dirigeants d’Alan sont ce qu’on pourrait appeler des obsessionnels de la culture d’entreprise. Ils ont théorisé et structuré leur culture comme presque aucune autre boîte, avant même les débuts d’Alan.

Une structure, une méthode

"J’avais beaucoup entendu que je n'aurais pas besoin de formaliser ma culture, que cela allait se faire tout seul, de manière naturelle et implicite. Or, nous étions convaincus que la culture était aussi importante que ce que nous allions faire".

Le quoi, mais aussi le comment, donc. "Si on n’explicite pas, dès le départ, ce qu’on veut, avec qui on veut travailler pour y arriver, et dans quelles conditions de travail, le risque est d’attirer des gens qui ne sont pas en adéquation avec nos ambitions. Et cela peut coûter très cher à corriger."

Les dirigeants d’Alan ont donc mis sur papier leurs valeurs essentielles, qui deviendront petit à petit un document d’une centaine pages, assorti de principes directeurs pour la prise décision, et d’exemples concrets vécus au sein de l’entreprise.

EyeD Pharma, l’intuitive

EyeD Pharma est une entreprise liégeoise, en pleine étude clinique pour un micro-implant destiné à soigner le glaucome, une pathologie oculaire. L’entreprise développe en parallèle une deuxième structure, UniD, qui vise à proposer des micro-implants pour d’autres pathologies, tant la technologie est prometteuse.

"Nous avons donc deux unités séparées, avec des business différents", confirme Mélanie Mestdagt, CEO d'EyeD Pharma. "Avec des profils d’employés différents, des exigences différentes, je veux pourtant avoir une seule culture, que les valeurs vivent de la même façon. Et c’est bien là qu’est mon défi au quotidien. Maintenir une culture commune."

Un bâtiment conçu pour la culture

Le bâtiment d’EyeD Pharma a même été conçu spécifiquement pour y insuffler des éléments de la culture d’entreprise, dont la nécessaire rencontre des membres des équipes et "que les gens ne fassent pas de différence entre les niveaux hiérarchiques de la société", le tout avec les exigences réglementaires imposées à tout producteur de médicaments.

Est-ce que l’image d’une entreprise est toujours un miroir de la personnalité de son dirigeant? "Chez nous, c’est le cas, et ce n’est pas nécessairement un bien. Si demain, je ne suis plus là, il ne faut pas que la culture s’arrête. Et ça, c’est peut-être un peu fragile chez nous."

Entre la théorie et la pratique, découvrez toutes les valeurs d’Alan, et les leçons et erreurs que Jean-Charles Samuelian retire de l’évolution de sa culture d’entreprise, mais aussi les réactions à ce récit de Mélanie Mestdagt, dans ce deuxième épisode des podcasts Yaka!